企業走向顧客領導型組織



【經濟日報╱廖志德】


近來國外有不少企業開始設立顧客長(Chief Customer Officer, CCO)一職，例如，百年企業杜邦將科技長的職銜改為顧客長，這個改變透露出相當重要的訊息，表示這家公司將從產品導向走向顧客導向。該公司執行長賀利得重申以顧客需求為中心的經營策略，並致力將公司轉型為善於傾聽顧客聲音的企業。

讓顧客引導企業發展

企業將負責顧客議題的主管，拉高至僅次於執行長的職位，代表顧客策略的重要性，並不遜於財務、研發、業務等議題。顧客長最重要的責任，是協助執行長將企業活動與顧客最重視的議題產生連結。企業不能任由各項顧客服務活動無端地發散，否則活動本身不但會失去原有的本意，甚至還會剝奪員工服務顧客的時間。

例如，本來進行顧客滿意度調查的目的，是為求了解顧客的需求與問題，而後根據所回饋的訊息，來進行組織活動的重新規劃與改善。但實際上卻常常是另一回事，不少企業把顧客滿意度調查當做例行公事、不求甚解，甚至只是把顧客滿意度調查當成宣傳的工具。

這種與原有目的脫鉤的做法，使得企業無法正確掌握顧客未滿足的需求，以及潛藏在冰山下的問題點。企業通常只計算出顧客滿意度調查的數值，至於面對下列各種問題，往往是一問三不知。

1.不同顧客族群的不滿意因素？

2.有價值顧客的保留及移動狀況？

3.顧客關切議題的優先順序？

4.顧客流失主要的原因為何？

5.跨部門或跨產品線的服務問題？

顧客回饋是企業進行策略規劃時重要的參考，不但有助於市場趨勢的掌握，也是新產品開發概念的最佳來源。企業讓顧客來輔助引導企業的發展方向，好處多多，亦可以避免組織過於專注於技術及產品開發的現象。

顧客長扮演重要角色

顧客長的職責，在於取得顧客聲音與企業內部其他聲音的和諧共處。讓企業組織理解顧客的心聲，實現顧客領導(Customer Leading)企業策略行動的目標。許多公司雖然未設立顧客長的職銜，但並不代表他們不是顧客領導型組織，重點在於是否有專人專責這項組織機制。就目前的情況來看，有的公司由行銷部門負責，有的公司由業務部負責，有的公司甚至就直接由總經理負責。

舉例來說，思科公司負責顧客領導機制的部門，稱為顧客鼓吹部門(Customer Advocacy)，此一部門算是相當龐大的單位。思科從1984年創辦開始，就已經建立起聚焦於顧客的文化，而此部門的責任，則是平衡研發及銷售這兩大組織勢力，讓照顧客戶的組織策略目標，能成為企業所有部門的共同指導方針。

顧客鼓吹部每年會接收到約9萬筆的顧客回饋訊息。經由直接支援顧客來了解顧客，是最佳途徑，因為服務過程中所累積的顧客問題，經常可以彰顯出內部存在的品質問題。思科將這些訊息傳遞至各事業部及功能部門，並且據此驅動連續的改善行動。

不管職稱如何，只要能扮演好顧客領導機制的管理者角色，都可以稱為顧客長。有意導入顧客長職位的公司，首先不應拘泥於形式，從本質上了解顧客長應盡的職責。唯有先行掌握顧客長背後的思考邏輯，顧客長的設置才不會成為企業一時追逐的管理風潮，而無法產生實質的效益。

（作者是中國生產力中心能力雜誌編輯顧問）

【2007/07/08 經濟日報】